几个字母的改变,带给永辉的变化却是翻天覆地
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“火车跑得快,全靠车头带”。这句民间谚语不仅仅是指火车头的作用不可替代,也成为了很多企业管理的一个真实比喻。但在如今的中华大地上,一列列动车组列车代替了普通火车成为人们交通出行的首选。而动车组的每一节车厢都是由电驱动的动力单元。现在火车不用车头带了,反而能跑得更快。

永辉的人力服务团队队长张建珍说,这两种火车就是以前的永辉和现在以及未来的永辉。

在“车头带”的组织模式之下,永辉就是层层管理的模式:总部管大区,大区管门店,店长管经理,经理管课长,课长管员工。在这种模式下,员工要执行领导的指令,所以要等待领导来发号施令。领导对于员工的考核,也就是大家耳熟能详的KPI模式。KPI全称Key Performance Indicator,也就是关键绩效指标。每一层都在关注自己的绩效指标,而往往忽略了整个企业大的目标。这种考核之下,员工长期处在具体的执行层面。站在老板角度来思考的老板思维就不容易被培养出来。所以以前永辉的动力来源,就是各个层级的车头。

当然,在永辉发展的前期,这种模式下英明的决策加上高效的执行使得永辉业绩势如破竹。但当团队发展得越来越大,业务范围越来越广的时候,“车头”的精力和智慧也是有限的,这对于未来的发展是非连续性的。对于随时变化的市场环境,“车头”们也很难用以前的经验和判断来预测未来,这样组织的生产力和创造力会变得越来越低下。

     永辉想到了改革,永辉认为群策群力的团队才能持续地为组织提供源源不断的动力,推行近几年来行业内名声大振的“合伙人制”。

 对于通常人数为6个人的合伙人小团队,他们自主经营着一个店中店,每一个小团队都是一个独立核算体。永辉给了他们自主经营的权力,他有权决定怎样来经营,有权决定用多少人,怎么用。他们的收入也跟着自己的这个小店经营结果正相关。整个过程中永辉也会有筛选,对于经营结果不尽如人意的合伙人小团队会有一个优胜劣汰的自然选择。除了门店之外,永辉的职能部门也变成了一个个合伙人小团队,业务部门一起按需求分摊着供应链管理、培训部门等职能部门的费用,共享职能部门的服务。所以在这样一个机制中,每个合伙人都变成了一个动力来源,千千万万的合伙人就是永辉这列高速飞驰的动车组中的一节节车厢。

永辉只对每个合伙人的目标和关键成果进行考核,也就是Objectives and Key Results简称OKR1999年,Intel 公司发明了这种方法,现在主要应用在以项目为主要经营单位的企业。

KPIOKR,简简单单的几个字母的改变,对于永辉却是整个层级体制天翻地覆的变化。OKR考核不一定适用于所有的连锁企业,很多企业也不一定具备彻底改革的决心和条件。那么对于现在的连锁企业来说,怎样才能使考核和激励方式最加适合企业未来的发展呢?

考核和激励本质上就是对人性的关注。但是人性本身对于考核就是有所抗拒的。过多关注了考核,员工就会以短期利益为导向,而除了利益之外,而往往很多老板更希望通过考核让员工以整体企业的发展为导向。不匹配的考核方式往往都会导致企业短期利益和长期利益之间的矛盾。从现在共享经济的发展方向和连锁业目前的发展过程来看,更多地开发员工的老板思维,提高员工的主观能动性和内驱力几乎是未来发展的必然趋势。

未来考核和激励的指导原则应该是“赋能、赋权、赋利”。即从文化认同、发展空间和利益共享三个方面相结合。赋能就是赋予员工文化和思想传播的力量,每一个员工都是文化中的传播者,也可以是一个个的引领者。每个人都会接受到组织中成功案例的熏陶,自己的成功案例也会传播给更多的人。这是员工自我价值实现方面最重要的,也是马斯洛理论中的人性的顶层需求。赋权是指经营方面的自主性。必须针对不同个性不同层级的员工更多的自主生长空间。但这就涉及到实质性地改变企业现有的管理层级,管理权限和相应行政流程。但是此过程中要注意不能偏离整体企业发展的战略方向。最后一个层面才是利益的共享,按不同比例合理地分配利润对于考核来说必不可少的,但也只是最基础的。

 

 


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